Производительность труда в ритейле
Статья из №4 Журнала "РОСТ" Декабрь 2012
.
Производительность труда в ритейле
Вопрос о производительности труда в ритейле сегодня актуален, как никогда, и требует серьезного подхода.
Екатерина Шустер
Управляющий партнер компании Retail4Retail
Закончила MBA в Техническом университете Карлсруэ. 7 лет проработала в области customer service в лидирующих немецких компаниях. В 2005 г. вернулась в Россию, сначала работала в ритейле, теперь – в ритейл-консалтинге. www.retail4retail.ru |
Значительная часть мира затронута очередными волнами экономической нестабильности, и главная проблема для многих государств – дефициты бюджетов, ставящие порой эти страны на грань дефолта. Европейский подход к решению проблемы – повышение финансовой дисциплины и ограничение средств, которые государство направляет в «бюджетную» сферу. Уменьшение количества рабочих мест и понижение зарплаты усиливают риск возникновения рецессии. Кризис сопровождается ростом цен на продукты. Перспективы дефицита продуктового сырья – сигнал для немедленных действий финансовых инвесторов. Спекулятивные инвестиции в стоки сырья могут оказаться прибыльными и безрисковыми. Вследствие этого можно планировать даже более значительный рост цен на продукты, чем ожидалось бы из сравнения объема спроса и предложения. Скорее всего, ритейл почувствует это в конце 2012 г. и в 2013 г.
Ритейлерам придется действовать в усложнившихся условиях рынка. Покупательское поведение среднестатистического посетителя магазина окажется под «двойным» ударом, включающим в себя более осторожный подход к тратам в общем и противостояние росту цен покупательской корзины. Вновь повторится сценарий 2007–2008 гг. Поэтому сети, сумевшие сформировать и удержать имидж самой лучшей ценовой выгоды, выиграют, а те, которые не будут убедительны в создании ценового имиджа, столкнутся со значительным отрицательным LfL (падение продаж like for like).
Создание ценового имиджа и изменения покупательской корзины могут привести к снижению маржинальности. Для сохранения прибыльности необходимо будет это компенсировать заранее продуманным и запланированным снижением затрат. Иначе ваш бизнес потеряет экономический смысл, а собственники сетей начнут искать возможности продажи предприятия.
Две главные составляющие затрат традиционной торговли:
При этом трудозатраты можно понизить в результате увеличения самой производительности (объемов работы, выполняемой человеком в час «throughput by man-hour»).
Мы провели масштабное исследование 23 торговых сетей, чтобы понять, с какими проблемами в области персонала и производительности труда сталкиваются российские ритейлеры. Предлагаю подробнее ознакомиться с его результатами, чтобы понимать, как можно снизить расходы в области трудозатрат.
В ходе контактов и проектных работ с 23 сетями (членами СНС и вне Союза) 21 из них отметила вопрос производительности труда и стабильности персонала как главную проблему (см. график №1). Задача повышения производительности труда представлена в графиках 2 и 3, где даны показатели производительности (средние и самые высокие) по типам форматов и в разбивке EU/Россия, а также изменения показателей производительности по 3 ключевым типам ритейла (супермаркет, гипермаркет, дискаунтер) за последние 10 лет с учетом инфляции и с учетом роста заработных плат на рынках (EU).
Ритейлерам придется действовать в усложнившихся условиях рынка. Покупательское поведение среднестатистического посетителя магазина окажется под «двойным» ударом, включающим в себя более осторожный подход к тратам в общем и противостояние росту цен покупательской корзины. Вновь повторится сценарий 2007–2008 гг. Поэтому сети, сумевшие сформировать и удержать имидж самой лучшей ценовой выгоды, выиграют, а те, которые не будут убедительны в создании ценового имиджа, столкнутся со значительным отрицательным LfL (падение продаж like for like).
Создание ценового имиджа и изменения покупательской корзины могут привести к снижению маржинальности. Для сохранения прибыльности необходимо будет это компенсировать заранее продуманным и запланированным снижением затрат. Иначе ваш бизнес потеряет экономический смысл, а собственники сетей начнут искать возможности продажи предприятия.
Две главные составляющие затрат традиционной торговли:
- трудозатраты
- недвижимость (аренда, покупка, строительство).
При этом трудозатраты можно понизить в результате увеличения самой производительности (объемов работы, выполняемой человеком в час «throughput by man-hour»).
Мы провели масштабное исследование 23 торговых сетей, чтобы понять, с какими проблемами в области персонала и производительности труда сталкиваются российские ритейлеры. Предлагаю подробнее ознакомиться с его результатами, чтобы понимать, как можно снизить расходы в области трудозатрат.
В ходе контактов и проектных работ с 23 сетями (членами СНС и вне Союза) 21 из них отметила вопрос производительности труда и стабильности персонала как главную проблему (см. график №1). Задача повышения производительности труда представлена в графиках 2 и 3, где даны показатели производительности (средние и самые высокие) по типам форматов и в разбивке EU/Россия, а также изменения показателей производительности по 3 ключевым типам ритейла (супермаркет, гипермаркет, дискаунтер) за последние 10 лет с учетом инфляции и с учетом роста заработных плат на рынках (EU).
Главные пункты плана достижения высокой производительности труда
Текучка персонала
В большинстве сетей среди рядового персонала преобладает контингент, который мигрирует между компаниями, часто меняя работу. В 17 сетях цикл ротации рядового персонала – меньше 1 года. Если взять для примера штат, в котором состоит 40 человек основного персонала, то получится, что каждую неделю кто-то увольняется, а кого-то принимают.
В такой динамике изменения персонала невозможно сформировать лояльность. Независимо от того, как построены процессы в магазинах, при такой скорости изменений достижение высоких показателей производительности невозможно. «Краткосрочный» сотрудник – это 30%–40% времени низкой эффективности:
В такой динамике изменения персонала невозможно сформировать лояльность. Независимо от того, как построены процессы в магазинах, при такой скорости изменений достижение высоких показателей производительности невозможно. «Краткосрочный» сотрудник – это 30%–40% времени низкой эффективности:
- период низкой эффективности работы во время обучения;
- момент и период, когда сотрудник приходит к решению (не всегда сразу же информируя руководство) о поиске другого места работы – соответственно, с этого времени неизбежно снижение эффективности (нет отдачи для работодателя, которого решил покинуть).
Как решают этот вопрос в Европе
Более 80% сетей (подавляющее большинство международных и значительная часть европейских локальных продуктовых сетей) используют вместо простых, краткосрочных систем мотивации (ежемесячные премии) системы средне- и долгосрочные или комбинированные краткосрочные со средне- и долгосрочной составляющей.
В простом представлении это выглядит так: каждый месяц работы, каждое выполнение периодических задач (планы продаж, лимиты списаний и т.д.) перекладывается на премиальную часть, которая выплачивается каждый месяц и накапливается на своеобразном счете сотрудника. Чем дольше и лучше работаешь, тем больше накапливается. Таким образом, те, кто лучше знают свою работу и рабочие процессы, накапливают больше. Использовать эти пункты можно в определенном алгоритме и интервалах, которые ограничивают текучку персонала и значительно увеличивают средний период работы в одной сети (на сегодня в Европе, по данным исследования 5 стран и 8 сетей, этот период превышает 4,5 года – текучка в 4,5 раза меньше, чем текучка в российской торговле).
Если определить для себя основные процессы, происходящие внутри магазина, и понять, какие возможности увеличения производительности существуют на каждом этапе, картина получится следующей:
В простом представлении это выглядит так: каждый месяц работы, каждое выполнение периодических задач (планы продаж, лимиты списаний и т.д.) перекладывается на премиальную часть, которая выплачивается каждый месяц и накапливается на своеобразном счете сотрудника. Чем дольше и лучше работаешь, тем больше накапливается. Таким образом, те, кто лучше знают свою работу и рабочие процессы, накапливают больше. Использовать эти пункты можно в определенном алгоритме и интервалах, которые ограничивают текучку персонала и значительно увеличивают средний период работы в одной сети (на сегодня в Европе, по данным исследования 5 стран и 8 сетей, этот период превышает 4,5 года – текучка в 4,5 раза меньше, чем текучка в российской торговле).
Если определить для себя основные процессы, происходящие внутри магазина, и понять, какие возможности увеличения производительности существуют на каждом этапе, картина получится следующей:
-
- Работа касс: ограничение возможностей может быть сильно связано с:
- техникой
- средним чеком (подробнее: график №4). - Прием поставок: огромные возможности, связанные со «спонтанной логистикой» в локальных сетях России и низкой степенью оптимизации:
- из-за самой переработки матрицы, графика поставок, параметров запаса и мест его размещения в магазине (что на полках/что в подсобках);
- возможности увеличения производительности даже до +130 (подробнее: график №5).
- Работа касс: ограничение возможностей может быть сильно связано с:
-
- Пополнение:
-Оптимизация матрицы, параметров запаса, графика поставок, графика пополнений и главной организации IN-STORE -LOGISTICS (где размещен запас, как размещен, какими средствами перевозится внутри магазина – надеемся, не покупательскими тележками, – как прописан сам процесс пополнения и инструкция по пополнению, какие планограммы);
- Возможности увеличения производительности – от 70% до 150%. Другими словами, вы можете тот же самый объем пополнять, используя в два с половиной раза меньше трудозатрат, если процесс пополнения организуете по современным стандартам ритейла.
- Пополнение:
- Работа продавцов (прилавок в магазине)
- Здесь возможности связаны не столько с изменением процессов, сколько с изменением стандартов. В подавляющем большинстве сетей России длина/объем ассортимента прилавочной торговли значительно больше, чем в сетях Европы. В то же время все, наверное, согласятся, что в сетях Европы (особенно в супермаркетах) акцент на FRESH сильнее. Это, наверное, какой-то миф, что без десятков салатов, десятков блюд и т.д. нельзя создать хорошего магазина. Предлагаем посмотреть на данные по продажам, контролю качества, данные по списаниям, а лучше всего провести время в зале и понаблюдать несколько часов за поведением покупателей у прилавка (подробнее: график №6).
Текст подготовлен на материалах компании «Retail4Retail», при поддержке ее учредителя Павла Прокопа.
Все фотоматериалы, проектные визуализации, графики и данные, использованные в материале, предоставлены компанией Retail4Retail .
Все фотоматериалы, проектные визуализации, графики и данные, использованные в материале, предоставлены компанией Retail4Retail .