Дела семейные
.
Вадим Лукьянцев
Исполнительный директор магнитогорской торговой сети «Семья»
|
Вадим, с чего началась история «Семьи» как торговой сети, объединенной одним брендом?
Руководство компании сделало выбор в пользу объединения в 2000 году. Тогда в регионе стали появляться «федералы», которые диктовали стратегическую политику, и именно с оглядкой на них в то время принимались все важные решения. Вот и получилось, что магазины, не имевшие прежде объединяющего названия, в какой-то момент стали «Семьей». (Интересно, что прошло уже немало лет, но в регионе по-прежнему гуляют народные названия: «синий», «сиреневый» и т.д.) На тот момент поменялось не так много: общее название, первые ласточки в объединении закупок, создание бэк-офиса. А сегодня доходим до современных технологий, создаем один в один систему «Ашан», адаптированную к регионам. У себя в сети на данный момент мы реализуем процессы под ИСО 9000, стандартизируем их. Процессы поменяли и внедрили тоже по методике «Ашан». Этим вопросом занимается отдельный сотрудник. Еще одно важное свойство этой системы, на которое стремимся равняться, – мультиформатность.
Сейчас уже можно с уверенностью говорить, что «Семья» – мультиформатная сеть?
В нашей сети, в основном, доминируют «магазины у дома». Есть магазин, который по московским меркам считался бы супермаркетом, но по магнитогорским будет восприниматься как маленький гипермаркет. Имеется 4 флагмана – универсамы, которые я намеренно не буду называть супермаркетами. У магазинов формата супермаркет несколько иной ассортимент, чем у нас. Плюс, не буду скрывать, нам необходимо дождаться запланированного апгрейда по оборудованию и провести косметический ремонт, чтобы использовать именно это название. Пока можем гордиться жесткими дискаунтерами под другим товарным знаком. Речь идет о «Ценорезе». Это практически наш аналог Aldi с ограниченной матрицей. И хотя считается, что этот формат в России не слишком хорошо приживается, нам, как мне кажется, удалось воплотить его в жизнь. По крайней мере, то, что мы заставили нервничать торговую сеть «Магнит», дорогого стоит. Один из «Ценорезов» открылся прямо за большим семейным «Магнитом», и мы буквально сразу увидели, как они занервничали – по ценообразованию. «Ценорез» дал почувствовать глубину, до которой может опуститься «Магнит» – все-таки у него есть точка безубыточности, ниже которой он прыгнуть не может. У нас, напротив, есть возможность хотя бы в одном из наших магазинов устанавливать минимальные цены.
Каким образом формат влияет на формирование ассортимента? Тут же, наверное, надо учесть не только то, что это за магазин, но и особенности региона…
Различия в ассортименте выстраивается по принципу потребительских предпочтений. В маркетинговом сленге есть такое понятие как «виды потребностей». Мы четко выстроили свой классификатор, а потому сейчас отчетливо видим и понимаем, какие виды потребностей свойственны каждому классу населения. Если «Семья» позиционирует себя как «магазин у дома», то она имеет больше представленности потребностей. То есть речь идет о широте линейки, а не о глубине. Условно говоря, в ассортименте должны быть и молоко, и хлеб, и водка, а еще – лампочки-розетки. В «Ценорезе», поскольку это жесткий дискаунтер, сугубо социальная матрица, которая колеблется в разрезе 1200–1500 SKU. Матрица эта четко сбалансирована, и на каждый вид потребности приходится 3–4 SKU. Что касается особенностей магнитогорского покупателя, то тут много общего с другими регионами: очень хорошо работает фрешевая группа, хлеб, алкоголь. Магнитогорский покупатель в первую очередь реагирует на качество и на цену, не уделяя много внимания бренду. К цене в регионе, действительно, очень чувствительны, так что на федеральные марки не особо активно реагируют, если те не выступают с предложением, интересным по цене.
Наверное, в таких условиях можно очень успешно продвигать собственные торговые марки?
Можно сказать, что магнитогорская «Семья» является лидером по проникновению СТМ, «Союзной марки». Приведу пример: из 425 SKU по алкоголю 69 являются сегодня продукцией СТМ, а это примерно 12,6% от общего числа. Чтобы активно продвигать СТМ, в некоторых категориях мы намеренно замещаем на полках наших магазинов бренды-лидеры собственными торговыми марками.
Таким образом, из ассортимента практически полностью был выведен кофе Nescafe. Причем не Gold, который стоит дороже, а более дешевый продукт – кофе в жестяных баночках. Но при этом Jacobs и Cart Noir на полках остались.
Какие еще маркетинговые инструменты были использованы при продвижении СТМ?
Все это были стандартные решения: вхождение в акцию, хорошая выкладка. Никакой дополнительной денежной активности для широкой рекламной кампании не было.
Вадим, и как приживались СТМ в Вашей сети?
Сначала достаточно проблематично. Даже наблюдалось падение выручки на некоторые группы товаров. Но тут главное – терпение, расчет и четкое понимание задач. В отличие от альтернативных брендовых товаров на полке, наши все же дешевле. И покупатель прочувствовал, что, выбирая нас, он только выигрывает в деньгах, не проигрывая при этом в качестве. Через какое-то время покупатель привык именно к нашей продукции, поэтому СТМ мы заказываем достаточно часто и много. Тем более, что наш руководитель Фарит Амурзакович Багаутдинов является активным участником «Системы «Т3С», поэтому мы придерживаемся принципа брать СТМ по максимуму.
«Семья» постоянно расширяется, появляются новые торговые точки. Чем руководствуется компания, когда решает, что очередной магазин должен появиться именно в этом месте?
На сегодняшний день в Магнитогорске под названием «Семья» работает 31 магазинов. Есть еще один вспомогательный, при складе, но его мы обычно не учитываем. Так получилось в компании, что, кроме 8 магазинов, открытых в арендованных помещениях, остальные находятся в собственности. Магазин, который в ближайшем времени планируем открыть, тоже. Следовательно, выбор ограничивается тем, что мы свои же объекты берем в свою же эксплуатацию. Зато снижается риск того, что арендодатель может поднять ренту или не продлить договор – сами себя выгонять не будем. И все же в компании существует метод расчета оценки трафика, домохозяйств, и этим занимается специально обученный человек. Работаем по уже готовым методикам, хорошо знакомым в Москве и регионах. Одна из них исходит из кругов расчета: 200 м, 300 м, 700 м. Пока работаем по ней: смотрим, сколько домохозяйств входит в каждый круг. Есть и еще одна методика. Берем схожий по местоположению и трафику магазин, изучаем его показатели и накладываем на новый объект. Это дает понимание того, что хуже определенных показателей оборот быть не может. Подобная методика была разработана сравнительно недавно – в 2010 г., а «кольцевая» работает с 2003 г. Мы используем обе, и тем самым с двух сторон проверяем расчеты расположения объектов.
Как обстоят в «Семье» дела с персоналом? В «магазинах у дома» покупатель ожидает увидеть уже знакомые лица на кассах?
Высокая текучесть линейного персонала – бич всех сетей, и мы здесь не исключение. В «Семье» она достигает 75%. Продавцы бегают из магазина в магазин, а удержать их может либо зарплата, либо меньшая нагрузка, либо социальная сфера. Я бы сказал, что на работе текучесть критично не отражается, но все-таки сказывается. Если кадровый состав не очень хороший, то сотрудники просто не выполняют план, не работают на выручку. А тот, кто подходит к делу с душой, тот и выполнит, и перевыполнит задачу. Это же сфера услуг, и самое важное здесь – правильно продавать. Мы все это понимаем.
Кассы с наплывом покупателей справляются?
Мы обладаем резервом, который позволяет выдерживать даже большее, чем сейчас, количество покупателей. Это касается и нагрузок на сами кассовые аппараты, и наличия резервных касс в каждом магазине. Здесь все в порядке, так что в этом направлении больших перемен не планируем.
А какие перемены неизбежно ждут «Семью»? Будете стремиться превратить универсамы в супермаркеты?
Стремления резко перейти в формат супермаркета нет. Лично я придерживаюсь следующей позиции: перед тем, как начинать изменения, надо понять, насколько это выгодно. То оборудование, которое имеется сейчас, позволяет нам сегодня зарабатывать и развиваться. Не вижу смысла на каждом объекте, вкладывать в оборудование 3–4 млн рублей, чтобы потом ждать, когда это окупится. У нас есть своя методика и свой план, которому мы следуем. Например, график видеооснащения расписан вплоть до второго квартала 2013г. Конечно, мы будем менять и меняться, но не так, чтобы во всех магазинах сразу взять и поставить холодильники Arnet. При этом от планов частичной замены холодильного оборудования никто не отказывается. Одним словом, четкое представление о том, что и как будем менять, на ближайший квартал имеется. Ведь без перемен даже опытный игрок рискует быстро сдать свои позиции на рынке.
- История компании-учредителя началась в 1993 году
- У истоков стояли ее соучредители: Ф. А. Багаутдинов и Н. В. Корытина
- Сеть розничных магазинов «Семья» появилась в 2002 году
- Численность сотрудников компании превышает 800 человек (ЦС ПО).
- В Магнитогорске действует 32 магазина сети, принадлежащие разным форматам
- Формат дискаунтера предусматривает площадь помещения до 300 м2 Формат «Магазин у дома» - от 70 до 449 м2. Формат супермаркета – более 450 м2
- Компания работает более чем с 80 поставщиками
- Ассортимент предлагаемых товаров – 10 000 наименований (SKU) (ЦС ПО).
- На приоритетные SKU приходится 20% ассортимента, на основные – 60%, на дополнительные – 20%
- Принятая нагрузка на 1 работающего человека в компании рассчитывается путем деления товарооборота на количество работников. Стандарт нагрузки на одного работника составляет 300 000 рублей.
- С сентября 2006 года «Семья» является членом Союза малых сетей России