Кооперация 2.0

Леонид Абаюшкин,

Генеральный директор Федерального Закупочного Союза «Система «Т3С»

В России будет уменьшаться количество производителей, количество торговых марок и количество сетей – одним словом, количество брендов, обслуживающих потребителя. Это объективный тренд, и бороться с ним бесполезно – придется встраиваться. Цитируя классику экономической мысли: если издержки хозяйствующего субъекта ниже среднеотраслевых или равны им, он выдержит конкуренцию, если издержки выше, то он обречен. Сетям при ведении бизнеса необходимо учитывать этот закон. Им придется встраиваться в коллективную команду, чтобы успешно противостоять агрессивной среде.

Хочется, чтобы ритейлеры понимали, что они должны работать вместе. Если уж не дружить друг с другом, то дружить против кого-то – и понятно, против кого. Думаете, ваш главный конкурент – локальный магазин на соседней улице? Нет. Это федеральные сети.

Понимание приходит не сразу. В Архангельске или Екатеринбурге, например, эта идея кажется ритейлерам очевидной. В регионах, в которых «федералы» еще не развернулись в полную силу, могут думать, что опасности сильно преувеличены. Но вот мы видим, что Х5 ворвалась в Сибирь через приобретение новосибирского «Холидея»; видимо, в скором времени магазины за Уралом начнет открывать «Магнит». Регионов, не интересных крупным сетям, не осталось – планы по-настоящему масштабны. Ситуацию усугубляет и то, что активные федеральные игроки работают в близких нам форматах супермаркет и дискаунтер.

Идея объединения уже сейчас носится в воздухе. Локальным сетям выгодно объединятся, создавать общие логистические центры, делегировать на межрегиональный и федеральный уровни функции закупки и маркетинга. И речь не идет о том, что кто-то под кого-то должен подстраиваться. Сближение будет происходить на паритетных началах. Опираясь на западный опыт, можно уверенно сказать, что кооперация – путь, по которому следует двигаться и который позволяет решать задачи стабильного развития.

В России будет уменьшаться количество производителей, количество торговых марок и количество сетей – одним словом, количество брендов, обслуживающих потребителя. Это объективный тренд, и бороться с ним бесполезно – придется встраиваться.

Кооперативная форма объединения выгодно отличается от, например, акционирования. Кооперативы управляются по методу «один пайщик – один голос», вне зависимости от экономического веса каждого пайщика. При этом взносы в кооператив, как правило, делаются пропорциональными экономической мощи участников. И это справедливо, учитывая, что чем крупнее пайщик, тем больше ценностей он получает от объединения. Такая модель уравновешивает интересы маленьких и больших: первые не дискриминируются при принятии решений, вторые при распределении прибылей получают достойную долю.

Основой кооператива станет независимость каждого его участника. Три четверти ритейла в России сегодня – не сетевые игроки, то есть база для кооперации существует прекрасная, потенциально кооператив имеет все шансы стать крупнейшим игроком отечественного рынка и повторить успех немецкой EDEKA. Конечно, владелец магазина всегда может отчаяться в борьбе с «федералами» и продать свой бизнес, но зачем это делать, если есть возможность и дальше работать успешно в рамках кооператива? На региональном уровне уже есть примеры объединения одиночных магазинов под одним брендом. Например, это опыт Юрия Никитина, собравшего в сеть «Корзинка» десятки малых ритейлеров, обеспечившего их технологиями и поставками.

Учитывая размеры России, речь при консолидации малых ритейлеров будет идти не о едином кооперативе, а о системе кооперативов – субрегиональных, региональных, надрегиональных, межрегиональных и замыкающихся на федеральный. Такая разветвленная система необходима потому, что при принятии определенного рода решений важно действовать как единое целое, а другие задачи требуют гибкости, учета местных реалий и местного опыта. И передача компетенций должна происходить снизу вверх: субрегиональный кооператив, решивший вопросы совместного содержания склада и поставок фруктов/овощей, делегирует полномочия ведения переговоров с крупными местными поставщиками региональному, региональный отдает управление поставками алкоголя межрегиональному и т.д.

Если издержки хозяйствующего субъекта ниже среднеотраслевых или равны им, он выдержит конкуренцию, если издержки выше, то он обречен. Сетям при ведении бизнеса необходимо учитывать этот закон. Им придется встраиваться в коллективную команду, чтобы успешно противостоять агрессивной среде.

Приблизительно такую же систему выстраивает «Магнит» в управлении своими 40 РЦ. Люди, которые делали постановку логистической задачи в «Магните», теперь трудятся в Х5 – значит, через какое то время мы увидим, что и у Х5 похожая логика развития. Чтобы не отставать от них, нужно делать то же самое. Ни один местный ритейлер не может позволить себе объем инвестиций, сопоставимый с объемами «Магнита» или Х5, а вот кооператив сможет. Сможет создать местную перевалочную базу, РЦ для обслуживания местных возможностей, арендовать РЦ межрегионального назначения.

Все это будет иметь смысл только в том случае, если закупочная, маркетинговая и ассортиментные политики большого числа малых ритейлеров будут скоординированы. Для этого участникам кооператива придется выработать унифицированный подход к ассортименту ФРОВ, биржевых товаров и СТМ. Именно стандартизация – залог снижения издержек, в том числе управленческих, транспортных, логистических и маркетинговых.

Кооператив способен аккумулировать финансовые ресурсы своих членов и вкладывать их в проекты, которые «не по зубам» небольшим ритейлерам. Финансируя общий проект, каждый участник кооператива заработает больше, чем мог бы заработать в одиночку.

Постепенно разветвленная иерархия региональных кооперативов придет в соответствие с инфраструктурой, и количество объектов в цепи управления сократится. Например, после войны в EDEKA входило 240 кооперативов, а сейчас их осталось 7. Схем взаимодействия ритейлеров было придумано много, но закрепились и стали стандартом самые рациональные из них.

Кстати, российское законодательство о кооперативах списано с немецкого, то есть находится на хорошем европейском уровне. Сейчас в стране не так много кооперативов, а те, что есть, пришли из давнего советского прошлого, и, соответственно, не выглядят эффективными структурами. У нас же есть возможность начать все с нуля и строить новую российскую кооперацию по всем правилам рынка и требованиям закона.

Сегодня СНСР и «Система «Т3С» озвучивают свой оборот как сумму оборотов своих участников, но фактически каждый из них продолжает работать самостоятельно. Создав кооперативную систему, мы действительно станем крупным российским ритейлером.

Ближайшая задача «Системы «Т3С» – переход от организационной формы акционерного общества к кооперативу. По сути дела, с самого момента своего основания мы и занимались кооперацией, взаимодействием, совместным ведением бизнеса. Недавно коллеги из EMD подсказали хорошее слово, описывающее содержание нашей работы – «сорсинг», то есть совместное создание ценностей. Например, выпуск СТМ это разработка концепции товара, поиск поставщика, выбор формы маркетинга и поиск финансирования проекта. Когда мы начинаем продвигать готовый продукт, нам очень важны лояльность ритейлера, его готовность выделить лучшие места на полке, правильно провести промо-программу – это тоже своего рода инвестиции. То есть весь путь от создания до продажи товара мы проходим вместе. По сути, это и есть кооператив, просто раньше мы его так не называли. А когда называешь вещи своими именами, все упорядочивается и структурируется, исчезает энтропия, и система выстраивается.

Каковы запланированные параметры роста системы на ближайшие 10 лет? Стать самой крупной кооперативной федеральной сетью в России, организацией, с точки зрения решения задач покупателей, равной «Магниту», Х5 и т.д. В глазах потребителей участники кооператива должны стать единым организмом. Это потребует, в частности, разработки общих розничных брендов, принадлежащих кооперативу и развиваемых им в интересах участников.